Timski rad u medicini

Uvod

Dobro organiziran i učinkovit tim podiže kvalitetu profesionalnog djelovanja što dovodi do većeg zadovoljstva bolesnika i njihovih obitelji, a istovremeno i snižava razinu stresa u zdravstvenih djelatnika.
Timski rad u medicini postaje posljednjih desetljeća nezaobilazni čimbenik kako u organizaciji kvalitetnog profesionalnog djelovanja tako i u organizaciji kvalitetnog rukovođenja (1,2,3). Dobro organiziran i učinkovit tim podiže kvalitetu profesionalnog djelovanja što dovodi do većeg zadovoljstva bolesnika i njihovih obitelji, a istovremeno i snižava razinu stresa u zdravstvenih djelatnika.
Promatrajući povijesni razvoj medicinske struke od samih njezinih početaka kad su spoznaje o bolestima i mogućnostima liječenja bile ograničene i oskudne liječnik je mogao djelovati samostalno, eventualno uz nečiju djelomičnu pomoć. Ekspanzivan razvoj medicinske struke posljednjih desetljeća dovodi ubrzano do značajnih promjena koje zahtijevaju niz opsežnih prilagodbi u svakodnevnom profesionalnom djelovanju liječnika. Jedna osoba odnosno jedna struka ne može više preuzeti odgovornost za ostvarivanje svih mogućnosti i zahtjeva suvremene medicine, odnosno potreba bolesnika (1,3). To se odnosi na niz segmenata svakodnevnog profesionalnog djelovanja liječnika – sve zahtjevniji i kompleksniji dijagnostički i terapijski postupci, potreba za sustavnom organizacijom raznih aktivnosti s ciljem očuvanja zdravlja čovjeka kao što su preventivne aktivnosti, zatim skrb za kronične bolesnike (npr. dugotrajniji rehabilitacijski postupci, palijativna skrb, itd.). U svim navedenim kao i nizu drugih aktivnosti nužna je suradnja više liječnika raznih specijalističkih i subspecijalističkih usmjerenja kako u liječničkoj tako i sestrinskoj struci a uz to i suradnja s raznim drugim profesijama kao što su npr. biokemičari, biolozi, psiholozi, socijalni radnici, prosvjetni djelatnici, itd. Efikasan timski rad i kvalitetna komunikacija s bolesnicima i članovima obitelji može značajno prevenirati pogreške u radu, nezadovoljstvo pruženom uslugom i spriječiti pritužbe na zdravstvene djelatnike (7).
U našoj je sredini timski rad, u okviru određenih struka i aktivnosti, dugotrajno prisutan. Jedan od primjera je psihijatrijska struka u okviru koje timski rad i u bolničkom i vanbolničkom sustavu već dugotrajno funkcionira. Nadalje, transplantacijski timovi svoje vrlo zahtjevno djelovanje organiziraju kroz timski rad. Sasvim je sigurno da u našoj sredini postoji još niz primjera kvalitetnog timskog rada u okviru medicinske struke. Isto tako postoji i niz okolnosti u kojima bi se ciljano profesionalno djelovanje trebalo ostvarivati kroz timski rad a to još uvijek nije prepoznato niti postoji namjera organizacije timskog rada.
Cilj ovoga kratkog prikaza je podsjetiti i motivirati liječnike da se usmjere prema tom pravcu kao jednom od mogućnosti organizacije svoga profesionalnog djelovanja kao i da postupno stvaraju uvjete za taj način rada.
Brojna istraživanja pokazuju vrijednosti i dobrobiti timskoga rada, no isto tako se navode i poteškoće u organizaciji i realizaciji timskog rada.

Što je timski rad?

Tim je manja skupina stručnjaka (prema mnogim autorima optimalan broj članova tima je 3-12 osoba) koji posjeduju komplementarna znanja, vještine te određene razine iskustava i koji su svojim zajedničkim radom usmjereni ka postizanju zajedničkog definiranog cilja/eva za što su i zajednički odgovorni.
Prema definiciji Svjetske zdravstvene organizacije „Timski rad predstavlja rad više stručnjaka na postizanju zajedničkog cilja. Taj rad ne smije biti fragmentaran i nepovezan već dobro koordiniran od voditelja tima”.
Tim je dakle manja skupina stručnjaka (prema mnogim autorima optimalan broj članova tima je 3-12 osoba) koji posjeduju komplementarna znanja, vještine te određene razine iskustava i koji su svojim zajedničkim radom usmjereni ka postizanju zajedničkog definiranog cilja/eva za što su i zajednički odgovorni. Treba razlikovati timski rad od grupnog rada. Grupa može biti brojčano veća. Unutar grupe nije neophodan i ne postoji tako intenzivan komunikacijski odnos kao unutar tima. I grupa ima zajedničke ciljeve ali se oni postižu u organizacijskom smislu na drugi način. Grupa ima vođu čija je funkcija kompleksnija – određivanje većeg broja ciljeva i načina njihove provedbe što je također vrlo zahtjevno jer je vezano uz niz čimbenika koji nisu uvijek usklađeni počevši od zakonodavnih, organizacijskih pa do raspoloživih ljudskih i drugih resursa. Svaki član grupe ima svoju određenu odgovornost no najveća je na vođi grupe. Primjer grupe je npr. neki odjel unutar bolničkog sustava (kirurški, internistički, itd,) koji može uključivati stacionarni i ambulantni dio a šef odjela je vođa grupe.
Uvođenje timskog rada u određeni zdravstveni sustav (bolnički, vanbolnički odnosno institucionalni i vaninstitucionalni) je vrlo odgovoran i zahtjevan posao za koji je potrebna prethodna izobrazba i priprema. Pretpostavlja se da će se timski rad postupno sve više širiti jer se prepoznaju kvalitete i dobrobiti takva rada kako za bolesnike tako i za stručnjake. Za organizaciju tima je potrebna prethodna priprema stručnjaka. To je i razlog da se danas sve više na mnoge medicinske fakultete u svijetu kao i studije sestrinstva već tijekom studija uvode edukacijski programi koji zdravstvene djelatnike pripremaju za timski rad (3,8,9). Uz stručna znanja nužno je, između ostalog, ovladati i nizom komunikacijskih vještina.
U okviru zdravstvenog sustava, s obzirom na postavljene ciljeve timovi najčešće funkcioniraju kao multidisciplinarni i interdisciplinarni (3).

Multidisciplinarni tim

Multidisciplinarni tim mogu sačinjavati osobe iste medicinarske struke (npr. internisti i kirurzi) koji sudjeluju u rješavanju kompleksne problematike bolesnika u dijagnostičkom i/ili terapijskom smislu ili mogu biti različitih struka (ortoped, fizioterapeut, radni terapeut) uključeni u postizanje zajedničkog cilja – provođenje kompleksnog terapijskog i rehabilitacijskog procesa. U ovaj organizacijski model se mogu uključiti i transplantacijski timovi kao i neki drugi timovi usmjereni prema specifičnom cilju. Ovi multidisciplinarni timovi ne moraju uvijek raditi u kontinuitetu nego djeluju kada za to postoji potreba, uglavnom, rješavanje aktualne zahtjevnije problematike pojedinog ili skupine bolesnika.

Interdisciplinarni tim

Interdisciplinarni tim čine osobe koje rade stalno zajedno i u stalnoj su svakodnevnoj međusobnoj komunikaciji kako bi pružili bolesniku optimalnu potrebnu skrb. Svaki član tima djeluje u okviru svojih znanja i nadležnosti ali u suradnji s drugim članovima tima. Ova organizacija tima se najčešće susreće u okolnostima kada je bolesniku potrebna kompleksnija skrb – npr. palijativna skrb, gerijatrijska problematika, duševne bolesti, itd. Vrlo je prikladan model i za organizaciju određenih aktivnosti u okviru primarne zdravstvene zaštite.

U timu se mogu nalaziti profesionalci različitih struka – liječnici, medicinske sestre, biokemičari, psiholozi, socijalni radnici, radni terapeuti, fizioterapeuti, itd. – ali su svi ravnopravni u djelovanju kao i odgovornosti- stručnoj i medikolegalnoj – u okviru svoje struke i svojih kompetencija. Od svakog se člana tima očekuje maksimalni angažman u okviru njegovih kompetencija.

Bazične činjenice u djelovanju tima

U djelovanju tima uvijek je potrebno uvažiti slijedeće bazične činjenice a to su:
– svatko ima pravo iznijeti svoje mišljenje i stavove koje drugi članovi tima moraju uvažavati i uključiti u diskusiju vezanu uz donošenje definitivne strategije realizacije određenog cilja/ciljeva;
– svi rade na zajedničkom cilju, uzajamno se nadopunjuju i svaki ima svoj dio odgovornosti.

Prednosti timskog rada

Uza sve poteškoće pri organizaciji i provođenju timskog rada važno je navesti i prednosti timskog rada kao motivacijski čimbenik za pokretanje organizacije tima a to su:
• veća učinkovitost i kvaliteta obavljenog posla,
• brži dolazak do cilja – svi potrebni stručnjaci su „na licu mjesta”,
• jednostavnija je razmjena i prenošenje znanja i iskustava na mlađe i manje iskusne članove tima,
• veća razina odgovornosti svakog pojedinog člana tima pri donošenju i provedbi odluka,
• manje pogrešaka u radu, što dokazuju istraživanja vezana uz povezanost timskog djelovanja i smanjenje pogreške u medicinskoj struci,
• niža je razina stresa za članove tima,
• veće zadovoljstvo bolesnika i članova obitelji,
• financijska isplativost timskog djelovanja s obzirom da se određena problematika brže i efikasnije rješava.

Znanja i vještine potrebne za timski rad

Za kvalitetan je timski rad nužno da članovi tima imaju slijedeće kompetencije:
• visoku razinu profesionalnog znanja koje je vezano uz osnovni cilj/eve određenog tima. To je preduvjet da bi se tim uopće mogao organizirati. Razina profesionalnog znanja je vezana uz specifičnosti nečije profesije kao i zacrtanih ciljeva timskog rada.
• profesionalno znanje i vještine nisu uvijek dovoljne, odnosno nisu isključivi pokazatelj da bi netko mogao biti dobar „timski igrač”, da bi mogao dobro funkcionirati u timu. Vještine potrebne za suradnju, odnosno općenito kvalitetno funkcioniranje tima uključuju niz komunikacijskih vještina. Timski rad je zahtjevna obveza. Svaki član tima treba imati sposobnosti i kompetencije za suradnju, uspostavu dobrog komunikacijskog odnosa, spremnost da čuje druge osobe i da uvažava njihovo mišljenje. Uvažavanje tuđeg mišljenja ne mora značiti i potpuno prihvaćanje tuđeg mišljenja. To je podloga za ravnopravnu diskusiju. Potrebno je razviti niz komunikacijskih vještina općih i specifičnih; aktivno slušanje, davanje pozitivnog i negativnog feedbacka, asertivnost u načinu iznošenja vlastitog mišljenja, vođenje i organiziranje timskog rada, rješavanje konflikata, savjetovanje, itd.
• važne su i određene karakteristike osobnosti, odnosno specifičnosti pojedinaca koje su značajne za razvijanje odnosa u timu a to je u prvom redu spremnost za rad u timu i za suradnju. Osobe koje su „teške” za ostvarivanje suradnje, netolerantne na drugačije mišljenje kao i uvažavanje različitih stavova mogu značajno otežavati funkcioniranje tima.
• kompetentnost vođe tima je od izuzetne važnosti i može značajno doprinijeti kvaliteti timskog rada. Vođa treba posjedovati određena znanja i kompetentnosti za vođenje tima – mora znati dobro organizirati i voditi sastanke, uz sve već navedene kompetentnosti. Potrebno je naglasiti da je voditelj tima najodgovornija osoba za kvalitetno funkcioniranje tima, ali je u timu i odgovornost svakog člana tima značajno veća u odnosu na odgovornost članova grupe. Odgovornost svakog pojedinog člana tima je vezana uz njegovo mjesto i ulogu u procesu ostvarivanja zadanog cilja.

Problemi i poteškoće u organizaciji timskog rada

Uza sve vrijednosti i prednosti timskoga rada u njegovoj organizaciji i provedbi mogu se javljati i različiti problemi i poteškoće o kojima je potrebno biti informiran kako bi se mogle prepoznati na vrijeme (3). Poteškoće u radu tima mogu biti uzrokovane vanjskim problemima ali i određenim problemima unutar samoga tima. Navest ćemo one koje se najčešće susreću:
• nedostatna podrška sustava izvan tima. Nažalost u mnogim sredinama još uvijek nije prepoznata vrijednost timskog rada, te organizacija tima za određenu djelatnost nema podršku niti od suradnika kao i odgovornih rukovodilaca. Uz to članovi, posebno multidisciplinarnih timova najčešće obavljaju i niz drugih redovnih aktivnosti te mogu nastati poteškoće u organizaciji timskog rada (npr. uskladiti vrijeme kad se svi članovi tima mogu uključiti u potrebne aktivnosti), što može dovesti do preopterećenja i iscrpljenosti pojedinaca.
• nejasno definirani ciljevi i nedovoljno strukturirana organizacija timskog rada što je najčešće posljedica nekvalitetnog vođenja timskog rada.
• nejasno definirana odgovornost svakog pojedinog člana tima. Tome mogu doprinijeti tzv. „teške osobe”, odnosno osobe specifičnih karakteristika ličnosti koje nisu spremne na timski rad, suradnju, podjelu obveza i odgovornosti. Takve osobe mogu vrlo kvalitetno djelovati ali „kao samostalni strijelci” ali ne u okviru tima.
• nerješavanje interpersonalnih sukoba unutar tima,
• nejasan proces odlučivanja i nejasna odgovornost vođe tima,
• učestale promjene pojedinih članova tima,
• nespremnost za preuzimanje određene odgovornosti od strane članova tima,
• nedovoljni i neadekvatni resursi za funkcioniranje tima (financijski, prostorni, itd.).

Vođenje tima

Voditelji timova u okviru medicinske struke, trebaju biti dobro educirani o svim mogućnostima i načinima rukovođenja, te će to vođenje prilagođavati aktualnim potrebama. Ta prilagodba će osim o aktualnoj situaciji ovisiti i o osobnim karakteristikama voditelja.
Kvalitetno vođenje tima, kao i vođenje grupe, značajno je ovisno o kvalitetnom profesionalnom rukovođenju određenim sustavom.
Istraživanja su pokazala da načini rukovođenja značajno utječu, i u pozitivnom i negativnom smislu, na dinamiku timskog rada, ponašanje pojedinih članova tima, odnose u timu te konačno i na postignute rezultate.

U teoriji i praksi su prepoznati, opisivani i istraživani različiti stilovi rukovođenja nekim sustavom što uključuje i tim. U ovom tekstu će kratko biti prikazan jedan od klasičnih stilova rukovođenja a vezan je uz korištenje autoriteta. Prema tom konceptu postoje tri načina rukovođenja timom/grupom/sustavom.
Autokratsko rukovođenje -vođe sami određuju ciljeve, donose planove i strategiju djelovanja, određuju koji član tima će obaviti određene zadatke. Ne uvažavaju se mišljenja i stavovi suradnika, potire se individualna inicijativa. Konačna efikasnost rada s ovako strukturiranim vođom može biti zadovoljavajuća, ali su suradnici nezadovoljni, frustrirani, izrazito stresno doživljavaju svoj posao.
Demokratsko rukovođenje – ciljevi i strategija djelovanja se donosi temeljem diskusija i savjetovanja između članova tima, uvažavaju se tuđa mišljenja i stavovi. Članovi tima su zadovoljni, profesionalno dobro povezani. Prednosti ovoga tipa rukovođenja su da se slobodnije razgovara, iznose se različita mišljenja i stavovi vezano uz postavljene ciljeve te su i odluke kvalitetnije. Članovi tima bolje prihvaćaju strategiju djelovanja jer im ono nije nametnuto. Postoje i nedostatci ovoga načina rukovođenja timom – ključne odluke se donose sporije zbog duljeg vremenskog trajanja diskusija, i preuzimanje individualne odgovornosti je smanjeno jer se kroz diskusije umanjuje značaj pojedinca.
“Laissez faire” rukovođenje – definiranje cilja i strategije djelovanja prepušteno je u potpunosti članovima tima a voditelj samo više ili manje usmjerava djelovanje.

Svaki model rukovođenja timom, posebno u okviru medicinske struke ima svoje prednosti i nedostatke što je vezano uz niz čimbenika, a u prvom redu uz specifičnost ciljeva kao i strategije djelovanja. U nekim situacija su potrebne brze gotovo hitne odluke ako to zahtjeva aktualno stanje bolesnika. U drugim situacijama kao npr. organizaciji preventivnih aktivnosti moguće je donositi odluke kroz određeno, ali dulje vremensko razdoblje. Često nije niti dobro donositi ishitrene odluke. Prema tomu osobe, voditelji timova u okviru medicinske struke, trebaju biti dobro educirani o svim mogućnostima i načinima rukovođenja, te će to vođenje prilagođavati aktualnim potrebama. Ta prilagodba će osim o aktualnoj situaciji ovisiti i o osobnim karakteristikama voditelja.

Zaključak

U zaključku se može reći da niti jedan zdravstveni djelatnik, u prvom redu liječnik, ne može više sam, u okviru svih svojih profesionalnih znanja i kompetentnosti zadovoljiti sve kompleksije potrebe struke, odnosno bolesnika (1). Neke aktivnosti nije uopće moguće organizirati izvan timskog djelovanja. Timski rad u suvremenoj medicini predstavlja nezaobilazni segment kvalitetnog profesionalnog djelovanja (2). Organizacija i kvalitetno djelovanje tima zahtjeva dodatnu edukaciju koja bi, prema podatcima iz literature, trebala započeti već tijekom studija a daljnji razvoj uskladiti prema potrebama specijalističkog usmjerenja kao i osobnim karakteristikama kroz dalju poslijediplomsku edukaciju.

Literatura

1. Baker DP, Day R, Salas E: Teamwork as an essential component of high-reliability organizations. Health Serv Res 2006; 41(4Pt2): 1576-98.
2. Dichter JR. Teamwork and Hospital Medicine: A Vision for Future. Crit Care Nurse 2003; 23: 8-11.
3. Hall P, Weaver L. Interdisciplinary education and teamwork: a long and winding road. Med Educ 2001; 35:867-875.
4. Carbo AR, Tess AV, Roy C, Weingart SN: Developing a high-performance team training framework for internal medicine residents: the ABC’ of teamwork. J Patinet Saf 2011; 7(2): 72-6.
5. Makaram S. Interprofessional cooperation. Med Educ 1995; 29 Suppl 1: 65-9.
6. Fernandez R, Kozlowski SWJ, Shapiro MJ, Salas E. Towartd a Definition of Teamwork in Emergency Medicine. Acad Emerg Med 2008; 15: 1104- 1112.
7. SextonJB, Thomas FJ, Helmreich RI. Error, stress and teamwork in medicine and aviation:cross sectional surveys. BMJ 2000; 320: 745-9.
8. Lerner S, Magrane D, Friedman E. Teaching teamwork in medical education. Mt Sinai J Med 2009; Aug 76(4): 318-29.
9. Lary MJ, Lavigne SE, Muma RD, Jones SE, Hoeft HJ. Breaking down barriers: multidisciplinary education model. J Allied Health 1997; 26(2): 63-9.

 

 

---

 

prof. dr. sc. Mirjana. Grubišić-Ilić
Klinička bolnica Dubrava Klinika za psihijatriju Zdravstvenog veleučilišta
Referentni centar Ministarstva zdravlja za poremećaje uzrokovane stresom
Regionalni centar za psihotraumu
Zagreb, Avenija Gojka Šuška 6

Članak preuzet sa plivamed.net možete preuzeti ovdje (126 kB)